ESG-стратегії: з чого варто їх розпочати вже зараз

У січні 2021 року Ларрі Фінк, CEO найбільшого фонду BlackRock, який управляє активами вартістю понад $9,4 трлн, у своєму щорічному листі до акціонерів похмуро попередив, що «невдовзі не залишиться жодної компанії, чия бізнес модель не зміниться під впливом переходу до вуглеводневої нейтральності» і наполегливо порадив включити сталий розвиток у довгострокову стратегію розвитку.

Це послання стало одним із підтверджень великого тренду, який як зародок урагану, набирає сили і незабаром торкнеться всіх.

Узяті урядами зобов'язання щодо істотного (іноді до 60% до 2030 року) зниження викидів вже почали призводити до посилення регулювання, запровадження нового тарифного та податкового навантаження, обмеження фінансування та доступу до капіталу.

Все це водночас з позицією найбільших фінансових інститутів, які кліматичний ризик вважають інвестиційним ризиком, змушує генеральних директорів сприймати ситуацію навколо кліматичних питань серйозно.

На кінець 2020 року 1600+ глобальних компаній взяли на себе зобов'язання щодо вуглеводневої нейтральності (net-zero) і близько 15 000 компаній приєдналися до Глобального договору ООН (UN Global Compact), підтверджуючи свою відданість цілям сталого розвитку.

І все це не заради великої філософії. Стійкий розвиток має пряму кореляцію з ефективністю бізнесу. З 2015 року вийшло понад 1000 досліджень, які підтверджують вплив не лише на динаміку зростання акцій, а й на більш приземлені показники зниження витрат, зростання продуктивності, збільшення повернення на інвестиції, зниження плинності тощо.

Однак, поки світ активно трансформується, в Україні ситуація нагадує життя за парканом. Ми щосили вдаємо, що нас це не стосується.

ESG практиками стурбовані ті галузі, які вже зараз відчувають тиск невідворотності: сировина, металургія, нафтогаз, енергетика. Особливо експортний бізнес, громадські підприємства, чи учасники ринку запозичень капіталу.

В Україні ESG не на порядку денному. Бесіди на цю тему з генеральними директорами показують, що мало хто може відразу розшифрувати цю абревіатуру. Дуже мало хто знає про цілі сталого розвитку. І лише одиниці розуміють, що це означає на практиці.

Виправдання у всіх одне — не до того, вистачає інших проблем, немає мотивації.

Якщо компанія не займається стійким розвитком і ESG серйозно, то це швидше за все означає одне з чотирьох:

• вам вистачає капіталу, ви зростаєте на власних грошах і давно не дивилися у бік боргових та акціонерних інструментів.
• ви замкнені на локальному ринку, задоволені локальним попитом і навіть не думали у бік експорту, особливо до Євросоюзу.
• ви працюєте в сервісній економіці або ринковому сегменті, який знати не знає про вуглеводневий слід, кліматичні ризики та ризики, пов'язані з довкіллям.
• або ж у вас настільки позамежна маржинальність, що немає інтересу інвестувати у сталий розвиток та робити експерименти із «зеленими продуктами».

У всіх інших випадках нехтування стійким розвитком немає виправдання і впровадження «зеленої філософії» у стратегічний порядок мусить йти повним ходом. Це передбачає вдосконалення корпоративного управління, перегляд стратегії та вплетення ESG метрик у структуру довгострокових пріоритетів, розбудову процесів та організаційний редизайн, впровадження показників сталого розвитку в систему винагороди, зміну корпоративної культури для стимулювання правильної поведінки та рішень та інших обов'язкових вправ.

У Korn Ferry виділяють кілька векторів мислення для ефективного старту практик ESG, серед яких:

Вплив ESG на перспективу бізнесу.

Чи відчуваю я загрозу в середньо- та довгостроковій перспективі від невідповідності принципам сталого розвитку?


Поставте собі питання: які сигнали дають клієнти, партнери та інші стейкхолдери? Особливо у сферах, які мають прямий вплив на фінансовий результат: розвиток бізнесу та продажу, закупівлі та ланцюжки поставок, залучення фінансування та зв'язку з інвесторами, взаємодія з владою та локальними спільнотами тощо. Можливо вже за рік банки вимагатимуть від вас ESG звітність, інвестори – стратегію зі сталого розвитку, а партнери – аудит вуглеводневого сліду у виробленій продукції.

Загрози та ризики на даний момент.

Наскільки суттєвим є негативний ефект від екологічних, соціальних та регуляторних ризиків навколо мого бізнесу?

Карта ризиків – хороший індикатор для вимірювання актуальності проблеми. Темп змін залежить від величини та кількості загроз, хай навіть і потенційних. Яке значення у моделі ризиків вашого бізнесу мають чинники екології, персоналу, безпеки праці, державного регулювання? Вираження ризику вартості збитків, можливих втрат або нереалізованих можливостей може бути холодним душем і гарним приводом почати діяти.

Стратегія та інвестиції.

Як має змінитися стратегія мого бізнесу та програма інвестицій, щоб підтримати «зелену» трансформацію?

Підсвічені ризики та тиск обставин потребують довгострокових змін, які необхідно планувати та послідовно виконувати. Привести компанію у відповідність до принципів сталого розвитку — це не меблі закупити. Сформоване бачення має посилюватися стратегією, а стратегія повинна містити дерево показників, за якими можна виміряти прогрес та ініціативи, спрямовані на створення ефекту в галузі екології, соціальної відповідальності, розвитку персоналу та корпоративного управління.

Команда та лідерство

Чи вистачає потрібних знань та цінностей, і наскільки підходять існуючі моделі поведінки та прийняття рішень?

Впровадження принципів сталого розвитку вимагатиме сучасного мислення, до якого ваша команда може бути не готова. Кожен член команди повинен розуміти взаємозв'язки, логіку та аргументи змін. Залученість та компетенція є критичним фактором успіху у впровадженні ESG практик. Оскільки результат неможливий без зміни культури, то нова культура вимагатиме інвестицій у навчання, програми розвитку, що розширюють кругозір тощо. Якщо цього не зробити, то високий шанс того, що ваше бачення і прийнята стратегія розіб'ються об скепсис та імітацію.

Структура та процеси.

Чи готова моя компанія з погляду процесів та системи управління?

Зелений вектор вимагає редизайну організаційної структури та корпоративного управління. Включно з створенням повної вертикалі контролю з органами управління та ролями: від спеціалізованого комітету в Наглядовій Раді до виділення відповідального лідера — Chief Sustainability Officer. Супроводжуючи використання перебудовою внутрішніх процесів, та збором достовірних даних для регулярної звітності та виміру ефективності.

У цій моделі перші два блоки вказують на те, скільки часу у вас залишилося, ті, що залишилися – підсвічують готовність вашої організації до змін через призму стратегії, структури та людей.

Немає сумнівів, що до повсюдного впровадження практик сталого розвитку ми прийдемо рано чи пізно. Одні з доброї волі, підготовлені та озброєні знаннями та лідерством, а інші похапцем, під впливом болю у вигляді обмеженого доступу до ринків, партнерства та фінансування.

Не варто доводити до другого і почати про це думати зараз.

Почати можна з простого, приєднатися до Глобального договору ООН (UN Global Conduct) та стежити за передовими компаніями, які, як локомотиви, рухають практики сталого розвитку в Україні, серед яких: ДТЕК, UMG, Метінвест, МХП та Ferrexpo.

Джерело: forbes.ua